テスト通常店 新宿店

§1 総合判定キャッチ

全軸10点の均一域、次の半年は1軸を突き抜ける起点です（27字）

§2 レーダーチャート読み解き

5軸すべてが10点でフラットに並ぶ姿は、SV業務の全領域に手をつけられている証拠です。多店舗マネジメント力（C1=10）と人材開発力（C2=10）が現状を支える土台であり、特にC1は「統括型SV」としての伸びしろが大きい開拓余地。月商400万の居酒屋エリアで、卓回しと原価率の感覚を持つあなたなら、次は1軸を突き抜けるフェーズに入れます。

§3 強み3行 / 課題3行

強み

• 多店舗マネジメント力：Q1で隔週の店舗巡回、Q2で月1回の店長MTGを継続できている。複数店舗の現場感を維持する習慣は、SV業務の基礎体力そのものです。
• 数値分析・改善力：Q11で月次PL確認、Q12でFL比率の月次管理、Q13で予実確認まで回せている。居酒屋業態でFL比率を毎月開く習慣は、エリア責任者の入口に立っている証拠。
• 戦略立案・実行力：Q18でエリア共通の販促施策を実施、Q20で本部方針を自分なりに咀嚼して現場へ伝達。「翻訳者」として機能している点は統括型SVの素地です。

課題

• 多店舗マネジメント力：Q3でマニュアルはあるが、店舗間のオペレーション品質のバラつきがまだ仕組みで揃わない段階。「今月、最もバラつきが大きい1項目」を1つ決めて全店共通指標にする起点から。
• 人材開発力：Q7で店長候補の選抜が年1回の評価時に集約されている現状を、四半期ごとに「次の店長候補1名の名前を挙げる」習慣へ。Q10のナレッジ共有も「たまに」から月次の番です。
• 戦略立案・実行力：Q17で商圏・競合調査が年1回にとどまり、Q16の年間計画も大まかな段階。月商400万帯の居酒屋なら、四半期に1度は近隣3店の客単価と業態構成を見にいく頃合い。

§4 改善優先度TOP3

優先度1：店舗間のオペレーション品質を「数字」で揃える

• 現状: Q3でマニュアルはあるが、店舗間のFL比率や卓回し速度に差が出ても、なぜ差が出ているかの分析が個別判断に依存。「マニュアルがあること」と「揃っていること」の間に距離があります。


• 明日できる行動: 担当全店のFL比率を1枚の表に並べて書き出してみる


• 3ヶ月後の到達目標: 全店のFL比率・客単価・原価率の月次一覧表が定着し、最高店と最低店の差を毎月議題化できる状態。

• 現状: Q7で年1回の評価時に候補を検討しているが、日常的な観察と接点が不足。月商400万の居酒屋エリアで店長補充が突発的に発生したとき、「この人」と即答できる候補が各店に1名ずつ揃っていない状態。


• 明日できる行動: 各店の「次の店長候補1名」の名前を紙に書き出してみる


• 3ヶ月後の到達目標: 全店に名指しの候補者リストが存在し、四半期ごとに本人面談で1テーマ任せられる体制。

• 現状: Q17で商圏調査が年1回。居酒屋業態は半年で客単価相場と業態トレンドが動く速度感のため、年1回では市場感覚がズレやすい。Q16の年間計画も「大まかな目標」止まりで、根拠となる市場データに紐づいていない。


• 明日できる行動: 担当エリアで気になる競合店1店の客単価と業態構成を調べてみる


• 3ヶ月後の到達目標: 月1回・近隣3店の業態と客単価が更新され、エリア戦略の根拠データになっている状態。

§5 明日からできるアクション3つ

• 担当全店のFL比率を1枚の紙に並べて書き出してみる
• 各店の「次の店長候補1名」をスタッフ名簿から選んで印をつけてみる
• 近隣の気になる競合店1軒に客として入って、客単価とメニュー構成を見てみる

§6 タイプ別の次の一歩

あなたの最大の強みは多店舗マネジメント力。複数店舗を回す力が完成しつつあります。テスト通常店 新宿店を起点とする居酒屋エリアの統括として、まず「数値で店舗を揃える」1軸から積み上げる起点に立っています。全軸10点の均一域は、どの軸からでも突き抜けられる白紙の強みでもあります。

§7 相談

結果を見て「腑に落ちた」「いや、自分の現状はもう少し違う」、どちらの感想でも構いません。30分の相談で、テスト 次郎さんの次の一歩を一緒に整理します。rockhill.jp/contact からお気軽にどうぞ。